El fracaso en el Análisis de Inteligencia. Los analistas nos equivocamos, y mucho

El análisis de inteligencia, tal y como lo conocemos actualmente, no es una ciencia exacta ni lo podrá ser en mucho tiempo, al menos durante el tiempo en el que detrás del análisis esté un ser humano. La mayoría de los trabajos, informes y esfuerzos de inteligencia y prospectiva, llevan consigo un porcentaje de estimación de probabilidad, o lo que es lo mismo, una probabilidad de fallo.

En cualquier otro trabajo, poniendo esfuerzo, dedicación y buenas prácticas, es muy poco probable obtener un resultado erróneo o que no era el esperado para los objetivos finales de la organización. Sin embargo, en el análisis de inteligencia esto puede ocurrir, y de hecho ocurre con asiduidad si la unidad de inteligencia no tiene implantada en su filosofía determinados mecanismos de detección de errores y procesos de corrección y retroalimentación entre el equipo.

Un fallo de inteligencia puede materializarse de muchas maneras, como por ejemplo una sorpresa estratégica en la previsión de un incidente o escenario, un fallo en la compresión o explicación de un proceso o simplemente puede mostrarse como un aprovechamiento insuficiente de los productos de inteligencia. En mi opinión, un error de inteligencia es el resultado de la incapacidad de una comunidad o equipo de inteligencia, para aportar conocimiento oportuno y fiable sobre un tema objetivo de trabajo. Puede ser también un error o serie de errores producidos en una o más fases del ciclo de inteligencia que impide aportar conocimiento de utilidad y de valor.

En definitiva, un error de inteligencia puede producirse por una deficiencia de cualquier tipo en el proceso de creación de conocimiento, como en un fallo de desaprovechamiento del producto final. De nada sirve un trabajo perfecto de análisis, si el producto final no responde las preguntas del cliente o necesidades de inteligencia.

Por ello conviene distinguir entre los fallos de inteligencia ya explicados y los propios límites de la inteligencia, así como de los fallos reales con los falsos errores de inteligencia.

No todos sabemos de todo, y por su puesto, los analistas no son videntes con una bola de cristal.

Todas las Unidades de Inteligencia poseen algún tipo de límite práctico u organizacional, que hacen que no puedan dedicar sus esfuerzos a todos los tipos de inteligencia. La dependencia e insuficiencia de recursos, hacen que se creen especializaciones dentro de las unidades de inteligencia. Estas limitaciones están supeditadas a los recursos humanos, el cual es el recurso más importante en una Unidad de Inteligencia. Los analistas son los productores de conocimiento, y en la mayoría de las ocasiones, los errores en los productos finales tienen su origen en defectos o peculiaridades de los propios analistas. No todos sabemos de todo, y por su puesto, los analistas no son videntes con una bola de cristal. Su trabajo consiste en encajar piezas de un puzle para tener una foto general de un problema, pero este juego de piezas puede fallar por muchos motivos. Los más comunes son inherentes a la personalidad o experiencia del analista, y son muy complicados de corregir, como por ejemplo la avaricia cognitiva (querer conocer más de todo), el conservadurismo cognitivo (no dedicar análisis a temas que no se dominen), vínculos entre cognición e influencia social (pecar en conclusiones mundanas y responder lo que generalmente la mayoría de las personas responderían, polarización grupal), tendencia a la auto- justificación (para evitar conflictos o reforzar una decisión tomada con anterioridad), errores en la obtención de información (atención selectiva, sesgos de confirmación de teorías pasadas, etc.).

Como hemos dicho anteriormente, la mayoría de los errores que se dan en una Unidad de Inteligencia provienen de la naturaleza humana del analista, es decir, son errores con un origen humano. Mientras que detrás de cualquier proceso mental y de conocimiento esté un humano, hay probabilidades de error. Sin embargo, también existen errores de tipo organizacional o del entorno de trabajo, como por ejemplo la propia organización departamental de la unidad, la excesiva burocracia dentro de la organización, la escasez de recursos para el trabajo de un analista o el más común que se da en el entorno de la inteligencia: las restricciones para acceder y compartir la información. Poco a poco, parece que este paradigma de no compartir determinada información va cambiando con el llamado intercambio de información. En las unidades especializadas en una temática con poca competencia esto ocurre menos, pero pensemos en el ámbito público. No sería beneficioso para todos los objetivos propios, que existiera una relación de vasos comunicantes de información entre CNI, Policía Nacional, Guardia Civil y Policías Autonómicas. Como diría Pau Donés, depende. Depende de los objetivos finales de inteligencia, depende de la criticidad de la información, depende de la seguridad de las personas, depende de la clasificación de dicha información, depende en definitiva de las personas, el cual es el elemento más débil en toda organización y que tiene más probabilidades de cometer un error.

En el análisis de inteligencia hay que fallar para mejorar. Por este motivo no se cierran puertas a ningún argumento, y la creatividad es una de las cualidades más importante de un analista, y la que en la mayoría de los casos puede prevenir este tipo de errores. ¿Qué mente podría pensar antes del 11 de septiembre de 2001, que dos aviones comerciales de pasajeros podían ser secuestrados en el aire, y colisionar contra dos edificios de la ciudad de Nueva York? Veinte años después comprendemos que esto solo puede ser un atentado terrorista, pero entre los segundos que pasaron desde el impacto del primer avión hasta el segundo, la mayoría de los ciudadanos de NYC pensaron que se trataba de un desgraciado accidente. Solo una mente creativa, puede ser capaz de imaginarse un escenario de ese tipo que nunca antes había ocurrido.

Otra cualidad interesante de una Unidad de Inteligencia que puede prevenir errores en el proceso de inteligencia es la multidisciplinariedad entre los analistas. Trabajar en equipo sobre un mismo análisis ya puede evitar muchos errores, pero si además añadimos un amplio abanico de conocimiento dentro de un mismo análisis, las posibilidades de fracaso se reducen por el simple hecho de tener menos posibilidades de que se escape algo importante de las cabezas de los analistas. Muchas veces la mera lectura del trabajo por parte de otro analista, hacen evitar muchos errores básicos. La diversidad dentro del equipo sumado a la estabilidad de las posiciones, hacen que una Unidad de Inteligencia se especialice e incremente su valor añadido de forma exponencial.

Trabajar en equipo, equivocarse juntos y aprender en sintonía, hacen que cualquier equipo de analistas, tarde o temprano, añada valor a su organización.

¡Nos leemos!

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Juan C.

Analista de Inteligencia en decysyon